丰田的5s管理_一汽丰田5s现场管理

1.宋文强主要经历

2.适合生产车间现场使用的电子看板管理系统有吗？

3.如何做好精益生产及推进方法，

质量问题频发，丰田的品质“神话”正逐渐崩塌。

随着J.D.Power美国2020年度新车质量调查报告的发布，深陷“机油门”和“油泵门”泥潭尚未脱身的丰田，因远低于行业平均水平的质量表现，再一次站到了聚光灯下。

而丰田上一次爆发质量危机是十年前。渡边捷昭时代，丰田超越通用汽车，成为当时全球最大的汽车制造商。

渡边当政时，为以尽可能低的代价占领最大份额的市场，丰田降低对产品质量的把控，大量使用廉价零部件。

2009年，号称要“拧干毛巾上最后一滴水”的渡边捷昭，尝到了自己种下的苦果，因“加速踏板门”含恨下台。

作为渡边的继任者，丰田章男当政之后，改变了片面追求利润的战略思维，并带领丰田坐稳了“全球最赚钱车企”的宝座。

5月12日，丰田汽车官方发布2019年财报。报告显示，在2019财年企业销售额和营业利润双双减少1%的情况下，丰田的净利润却达到2.1万亿日元（人民币约为1368亿元），同比增长10.3%。

换而言之，截止到2019年，丰田还是全球车企中车卖得最多，利润最高得品牌。

然而，在这风光无限的时候，丰田却再次滑向了质量危机的边缘。

质量问题频发

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自进入2020年以来，丰田似乎就没有消停过。

2月份，丰田重蹈本田的覆辙，陷入“机油门”泥潭。

针对旗下多款车型出现的机油增多、乳化问题，丰田官方一边声称“此为天气寒冷和用车太少导致的问题”，甩锅寒冷天气和疫情，一边轻描淡写地表示“机油增多”是正常现象，不影响日常用车。

不过，随着“机油门”的持续发酵，丰田官方不得不做出回应。

3月中旬，丰田官方向全国4S店下发了关于机油增多一事的相关文件。文件内容显示，“机油增多及乳化”不属于产品质量问题，同时丰田方面还解释称，机油液面高度超过机油卡尺F刻度线（最高处）和机油盖内侧出现的乳化现象，是发动机工作过程中发生的正常现象，希望各4S店对客户进行解释。

换句话讲，丰田应对“机油门”的措施就是死不认账以及让4S店继续观察搜集情况，以便后续探讨对应。

然而，在“机油门”的余热还未散去之际，丰田又出现了“油泵门”。

4月17日，国家市场监督管理总局缺陷产品管理中心一纸公告，让丰田再次成了公众关注的焦点。

公告显示，因“燃油泵叶轮制造工艺存在问题，极端情况下可能出现车辆行驶中发动机熄火的情况，存在安全隐患”，将在国内市场召回涵盖广汽丰田、一汽丰田、进口丰田以及雷克萨斯旗下的十多款车型，共计256,644辆。其中，丰田品牌车型21.3万辆，雷克萨斯品牌车型4.3万辆。

除此之外，统计数据显示，自2018年以来，丰田在华共计发起召回近30次，累计召回车辆近180万辆，涵盖国产丰田、进口丰田和豪华品牌雷克萨斯旗下几乎所有车型。

从召回公告看，车辆召回的原因不仅有亏气保用轮胎与轮毂组装工序不完善、挡风玻璃与车体粘贴强度不足、发动机舱盖锁止机构零件配合不当、变速器油液循环叶片铆接不良、后保险杠加强件缺失等生产装配问题，而且还包括燃油滤清器强度不足、制动助力泵存在问题、充电控制程序设定不完善、燃油泵叶轮制造工艺存在问题等在内的设计缺陷。

更令人不可思议的是，2020年粤港澳大湾区车展上，一汽丰田展台还遭到了奕泽车主的举牌维权。

而一汽丰田方面似乎也是经验丰富，极为迅速地在现场拉起黑布，对维权车主进行遮挡。车展之上，发生如此戏剧性的一幕，对于有着“开不坏”称号的丰田来说，不可谓不打脸。

不只中国市场

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4月17日，因“燃油泵叶轮制造工艺存在问题”在国内市场发起的召回，在某种意义上只是丰田3月份全球大规模召回的延续。

3月4日，丰田官方宣布，将在全球范围内召回320万辆汽车，以解决车辆燃油泵可能导致发动机熄火的问题。

然而，在全球大规模召回公告发布之前，丰田就已经开始了相关调查和车辆的召回工作。

2019年6月，丰田针对海外车主所反映的车辆低速行驶时会出现发动机运转不畅、无法启动或失去动力的现象，展开了对燃油泵问题的调查。今年1月，丰田率先在美国发起了两次召回，一次为69.6万辆，一次为181.8万辆，合计召回车辆超过251万辆。

在美国市场出现召回后，韩国也要求丰田召回在韩销售的4600辆以雷克萨斯为主的问题车型，并对丰田进行了15亿韩元（约合850万元人民币）的罚款。

对比国内市场25万辆的召回数量，丰田在美国等海外市场的召回堪称是一次“大手笔”。在召回数量上的巨大差距，不仅有区别对待之嫌，同时也证明丰田这个“业界标杆”品牌，在海外的质量表现并非较为优秀。

丰田在海外市场的糟糕表现，远不止如此。

2020年2月，丰田又以“部分车型可能存在冷却剂泄漏，导致机油乳化”为由，在北美市场召回了包括Avalon混动版、凯美瑞、凯美瑞混动版、雷克萨斯ES?300h，以及2019-2020款RAV4和RAV4混动版在内的约52000辆丰田和雷克萨斯车型。

对于此次召回，丰田在声明中表示，召回车辆可能安装了有缺陷的发动机缸体，其不仅会导致发动机内部或外部冷却剂泄漏，而且还可能造成车辆无警告失去动力、发动机过热损坏、机油泄露，以及车辆自燃等问题。

不过，丰田与北美市场的“恩怨”并未就此结束。

根据国家市场监督管理总局缺陷产品管理中心发布的信息显示，5月20日，丰田又因新一代RAV4下摆臂存在质量问题，在美国市场发起了召回。

公告内容显示，由于行驶过程中下摆臂容易断裂，将召回2019年和2020年的RAV4和RAV4混动车型，共计9502辆。涉及车辆在更换零部件之前，应当尽量避免剧烈加速或制动。

而在美国市场进行召回之前，丰田已在日本本土以及澳大利亚，因同样的原因发起了对新一代RAV4的召回，涉及车辆为4961辆。

尽管丰田将此次新一代RAV4下摆臂质量问题的责任，归咎于零部件供应商，但从近段时间发起的其他几次召回来看，丰田在海外市场的质量表现，其实并未好到哪里去。

“双标”的丰田

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以截然不同的态度应对国内市场和海外市场爆发的产品质量问题，是丰田质量危机的另一个表现。

让我们再次将目光拉回到4个月前。今年2月，丰田对美国市场的凯美瑞、亚洲龙、雷克萨斯ES等车型发起了大规模召回。

由于涉及车型在国内市场也是热销产品，因此该次召回也引起了国内消费者们的广泛关注。

针对国内消费者们“为什么不在国内市场进行召回”的疑问，丰田给出的回应是：“供应商不同，中国的车型不存在这个问题。”

然而，就在不少消费者以“国产比美国质量好”沾沾自喜时，机油增多和乳化的问题，开始在以凯美瑞为首的国产丰田车型上大规模爆发。

不过，对比在美国市场的办事态度和效率，国内消费者就没那么了。截至目前，非但期待已久的召回迟迟未来，而且连能真正解决问题的方案都还是一种奢望。

除此之外，在因燃油泵存在问题而发起的召回上，也能看出丰田应对中外质量问题时存在“双标”行为。

国家市场监督管理总局缺陷产品管理中心发布的公告显示，丰田因燃油泵问题，在国内发起召回的时间是4月17日，相比之下美国市场的召回却是从1月开始，截至国内召回公告发布之日，丰田在美国市场已经完成了第3波次的召回。

实际上“机油门”“油泵门”，已不是丰田在国内的首次“双标”行为。

2009年，因“加速踏板门”丑闻，时任丰田总裁渡边昭捷不得不向丰田家族“大政奉还”。

丰田章男接过总裁之位后，不仅游走于各大海外市场道歉，而且还一次性拿出12亿美元买断官司，与美国集体诉讼原告达成和解。

相比在海外市场上的“知错就改”，丰田在国内市场却是另一幅面孔，直到被国家质检总局约谈才勉强承认产品缺陷，并开始对相关车型进行召回。

业内人士表示，虽然中国已成为全球最大的汽车消费市场，但不可否认的是包括丰田在内的多数合资品牌，尚未对国内消费者表示出足够的尊重，长此以往其品牌形象势必会受到影响。

神话还能继续？

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2019年，中国汽车市场全年累计销售新车2576.9万辆，同比下降8.2%。接近10%的下滑幅度，让很多车企都感受到了什么叫“寒冬”。

虽然车市整体哀嚎一片，但日系车却成为逆势中为数不多的亮点。据日本经济新闻报道，2019年日系品牌在华销售新车首次突破500万辆，整体销量相比2018年增长了4%，创下历史新高。

在此其中，丰田的表现尤为突出。统计数据显示，2019年丰田在华累计销量达到162万辆，较2018年上涨了9%，创下在华销售的最好成绩。具体车型上，以凯美瑞、亚洲龙等为代表的车型，表现坚挺，均创下销售的新纪录。而豪华品牌方面，雷克萨斯也交出了年度销量首破20万辆，增长幅度达到25%的优异成绩。

对于中国市场，丰田高层也曾多次表示，丰田愿意一改以往的“保守”态度，提速在华的战略布局。

由此不难看出，经过多年的深耕，中国市场已经成为丰田战略版图中极为重要的组成部分。

值得一提的是，2020年的中国市场对丰田来说或许将更加重要。

目前，2020年已经过半，但是除中国以外，丰田的其他消费市场依旧深陷肺炎疫情无法自拔。在这一背景下，中国市场的表现如何，或将对其此前定下的2020财年全球700万辆的销量目标产生重要影响。

不过，从对“机油门”“油泵门”的“双标”做法来看，丰田不仅还未认识到2020年中国市场的重要性，而且对于自身在华的实际处境，似乎也没有较为清晰的认知。

总体而言，在质量问题频发、“双标”惹怒中国消费者以及一汽丰田销量日渐式微的情况下，未来丰田能否继续站稳中国市场，续写销量和利润的神话，还是一个未知数。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

宋文强主要经历

(1)广西柳工机械股份有限公司

　1. 6月5日 上午

　我们早上9点到达柳工大门，首先由黄老师带领我们参观柳工产品展览馆，在这里给我们介绍了柳工产品的情况，不管是主导产品装载机，还是其他产品如挖掘机、压路机、摊铺机、叉车等的销售都在业内名列前茅，这体现了柳工雄厚的技术实力。

　接着，黄老师带领我们总体参观了一遍柳工所有的厂房，让我们对柳工的生产有一个总体的认识。

　2. 6月5日 下午

　下午参观热处理厂和工具厂。

　热处理厂有许多大型的热处理机器，组成一条全自动的热处理生产线，能完成各种热处理工艺，包括正火，回火，调质处理，退火，校直，渗碳，渗氮，清洗等工艺。每台设备都设有安全防护，墙上和告示板上随处可见安全警示语，这体现出柳工对安全生产的重视。

　紧接着我们参观了工具厂。这里最让我印象深刻的是工人们认真工作的态度，我们一大群人围在机床四周观看，但是工人们所有的注意力全部集中在他们所加工的零件上，好像从来没有发现我们围在四周一样。我想，柳工的发展和壮大，是离不开这样一群令人钦佩的工人的。在这里，我们近距离的观察了多种机床，包括车床、铣床、钻床、线切割机床和数控车床等传统的和先进的加工设备。

　3. 6月6日 上午

　上午参观变速箱厂。

　我们先进入大件车间，这里生产变速箱的箱体，设备为专用机床和组合机床，夹具使用专用夹具减少装夹时间以提高生产效率。专用机床的特点是加工效率高，但精度较低，故结合使用加工中心的组合机床来弥补它的不足。如在组合机床上，用一面两销定位原理，液压夹紧，三面多刀同时进行加工。加工箱体的线微观流程是：精铣合套面及端盖面——铣小泵面和操纵面——钻、镗孔——粗镗——半精镗——镗槽——精镗/加工中心精镗孔——钻孔一——攻丝——钻孔二——攻丝二——镗、钻孔——钻孔攻丝——清理。

　小件车间生产变速箱的齿轮、泵轮和螺旋伞齿轮等零件。车间内，有许多机床是用于加工齿轮的，如滚齿机，磨床，钻床，坐标镗床，差齿机铣床，仿形车床，拉床，插床，加工中心，数控车床，普通车床等。除此之外，还需许多配件，如法兰，轴等零件。箱体厂用了先进的企业生产管理理念——U型线理论进行生产管理，该生产理念是由日本人首先提出的并将之运用到企业生产实践的。U型线是以多品种小批量,频繁插线和变线的生产线,以减少人力,物力的浪费为首要目标。生产线U型化必须将生产的投入点(Input,即材料的放置点)与成品的取出点(Output)的位置尽可能地靠近,我们称之为“IO一致”的原则。也就是将投入点与取出点接近时,可免除“返回”的时间上浪费。为了达到IO一致的原则,生产线的布置就排成像英文字母的U字型,所以称之为“U型生产线”。IO一致的原则,除了用在生产线上的布置之外,也可以应用在机器设备的设计上,同样是以节省人力,顺畅物流,消除浪费为首要目的。据黄老师介绍，该厂自08年用U型线理论生产后，在半年时间里生产成本降低了三分之一，取得了良好的经济效益。

　此外，在车间门口的墙上，我们还看到了柳工的生产管理理论，即六西格玛(6σ)理论。六西格玛(Six Sigma)是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

　6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

　为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。据悉柳工用该理论后取得了非常好的经济效益。

　4.6月6日 下午

　下午我们参观驱动桥厂。驱动桥的功能特点是承载、驱动、差速和制动。 这里我们接触到所谓的“5S”标准。“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”。“5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于中国企业开展的文明生产活动。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的与措施，从而达到规范化管理。“5S”活动的核心和精髓是修身，如果没有职工队伍修身的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。“5S”根据丰田的管理内容，已经成为品质管理的基础，品质管理应该以“5S”管理为基础。

　5.6月7日 上午

　早上我们参观铸造厂。我印象最深的就是厂房内弥漫的刺激性气味。这里的生产线也符合U型线理论，效率很高。在造型车间的一张铸件废品记录表中的主要缺陷原因一栏的记录为：“夹砂(9次);气孔(1次)”，由此可以推断在工厂的实际铸造生产中，造成铸件的缺陷的最主要原因为夹砂，在产品设计、工艺流程规划及工人生产操作等过程就要特别注意这个问题，以便减少废品率。

　接着，我们参观结构件厂。这里大部分工人都在进行焊接作业，焊接车间墙壁展板上，记录有在焊接工艺当中常见的焊接缺陷，如：火星飞溅，烧穿，未清渣，有焊瘤，打火走位，焊缝不均匀，有气孔等，还有一些与之对应的防治措施。这里的加工设备有TCBAR立柱移动卧式加工中心，等离子线切割机，剪板机，锻压机床，数控等离子切割步冲机，数控火焰切割机等大型先进设备。 可见，结构件的生产模式是先将板材切下，然后将其焊接而成。

　6.6月7日 下午

　下午我们来到柳工的另一个厂区。

　首先去了液压件厂。活塞杆是用摩擦焊的方式生产的，在这里我们第一次近距离地观察了摩擦焊的整个过程：其中一个部件夹紧固定，另一个部件在主轴的带动下高速旋转，两个部件相对摩擦产生的热量很快使接触面融化，一段时间后旋转的部件迅速停止，然后用石棉布包住焊缝保温一段时间即可。

　接着，我们进入了活塞杆表面处理车间。这里主要完成活塞杆表面镀铬，工艺流程为：精磨外圆——检验——镀前抛光——镀铬——镀铬完工检验——镀后抛光——检验。镀铬用的是电镀法，车间内有电镀池。

　从液压件厂出来，我们接着去了薄板件厂。薄板件厂的主要工序为划线，切割，去毛刺，锻压，焊接，喷漆等。对一些薄板件，由钢板到零件的过程，基本是在这完成，如装载机的外壳等。厂房里拥有一条高技术含量的隔膜喷漆设备生产线，从装挂，传递，喷漆，烘干，全在一条流水线上完成。

　(2)高华机械有限公司

　7.6月11日 上午

　上午我们来到位于柳东新区的高华机械有限公司，这里的规模比柳工小很多，产品的生产过程几乎都在一个厂房内进行。这里主要进行汽车冲压模具、

　夹具、检具设计制造以及汽车零部件生产。

　由于今天停电，高华机械有限公司只能用自备电源，由于功率不足，故不能进行大规模的生产活动，主要由接待人员为我们讲解公司的情况。 公司设有经营部、技术部、品质部、模具部、零部件部、财务部等重要部门。

　技术部主要负责汽车冲压模具、夹具、检具等工装设计，制定各种工艺文件及作业标准书。以AutoCAD、UG、AutoForm等做为开发工作平台，建立有一套完善的模、夹、检具设计规范。确保本单位在技术与开发管理方面具有较强的市场竞争力。

　品质部主要负责汽车冲压模具、夹具、检具、汽车零部件的品质管理。建立有一套完善的模、夹、检具、汽车零部件的品质管理程序和标准。 模具部主要负责模、夹、检具等工装的制造。装备有数控铣床、普通铣床、磨床、钻床等加工设备，600吨油压机等模具调试设备，以及三坐标测量仪等量测设备。不但为本单位的汽车零部件开发提供了有力保障，同时为市场提供汽车冲压模具、夹具、检具设计制造服务。

　零部件部主要负责汽车零部件的冲压和焊接生产。主要装备有630吨油压机、500吨油压机、 315吨油压机、冲床等冲压设备，立式点焊机、悬挂式点焊机、二氧保护焊机等焊接设备。

　公司职工336人,其中工程技术人员45人, 模具部钳工82人, 零部件部173人。参与开发的车型有日产X11M项目、丰田930L项目、铃木YP6项目、武汉神龙公司T33轿车项目、X7轿车项目、T73轿车项目、上汽通用五菱SPARK微轿、五菱之光系列微车、五菱鸿途、N300微车、CN100、N109、N300L、东风柳汽风行景逸轿车、风行商务车、卡车等，是上汽通用五菱的模具、检具、夹具和零部件供应商。

　高华自成立以来，一直秉承“精致人生、精品高华、精诚社会”的经营理念，执行“培育人才、卓越技术、完美品质、双赢市场”的经营方针，并通过国际质量体系ISO/TS16949认证。

　我们还发现该企业虽然是比较年轻的中型民营企业，但它的工厂管理做的比较规范，由于厂区较新，工作环境相对较好。而且，工厂的工作节奏不快，待遇不错，提供食宿、买五金，因此也吸引了一批人才加入，参观时我们

　还发现有来自日本的员工在里面工作。

　据公司员工介绍，他们的工厂管理用“6S”标准，即在“5S”的整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)的基础上，增加了安全生产(safety in production)这一项内容。这体现出我国民营企业在企业管理方法和理念上的创新。

　(3)柳州华清工程机械公司

　8.6月11日 下午

　下午我们来到柳州华清工程机械公司，这是一家私营企业，公司规模小，是从事装载机、挖掘机、平地机、等配套生产，各种农用机械制造、专辑制造等专用企业，还承接各种外协来料加工及制作。据一位在该公司工作了六年的老员工介绍，该公司是承包给个人的，共有5个厂区，但目前只有一个厂区在使用，这个厂区的员工不到20人，8小时上班制，计件生产，由于公司效益不好，工人的工资较低。

　该公司的机械加工设备为TX6111C/1W卧式镗床、T617卧式镗床、T611A卧式镗床、Z9050X16/1摇臂钻床、XK6330数控摇臂铣床、B1-43圆弧铣床C512单柱立式车床等，都是一些很破旧过时的设备了，其中的是TX6111C/1W卧式镗床，加工精度能达到一个丝。

　我们参观时不仅发现设备落后，而且还发现很过问题，比如：地面较脏，加工出来的铁屑没有及时清扫;机床、物料等摆放不齐，没有划区域管理;管理落后，不规范等问题。管理上不如之前的企业，这正好体现了先进管理的重要性。

　(4)柳州六和方盛机械有限公司

　9.6月12日 上午

　我们实习的最后一站是柳州六和方盛机械有限公司，该公司现主要为东风柳汽、上汽通用五菱、一汽柳特、玉柴工程机械等进行生产配套，产品涉及商用车、

　MPV乘用车、轿车、微型车及工程机械。

　该公司的生产也用了先进的管理模式，生产效率较高。板料冲压从毛胚到成品都是在一条生产线上连续完成的。油箱的生产也用了自动焊接的先进技术。公司的厂房较新，管理也很规范，“5S”标准能够很好实行。工厂的设备先进，有标准规范的工作流程，部分产品能实现流水线生产。

　该公司成立于2002年12月，由台湾六和机械有限公司、广西方盛实业股份有限公司、台湾基辁机械有限公司共同出资组建而成，公司员工485人。公司现有经营情况良好，2008年完成产品销售收入 20353 万。预计2009年可完成销售收入25000万元，实现利税3000万元。公司生产设备先进，用先进的CAD/CAM系统进行模具设计、制造，具有冲压、金属切削、焊接、涂装等生产能力和检测能力，具备独立设计开发汽车零配件的实力。

　公司主要产品包括汽车零部件件总成(含乘用车车身钣金件、前/后悬置和摆臂悬挂件)、汽车用容器总成(含动力转向油罐，燃油箱，贮气筒)等。柳州六和方盛机械有限公司于2003年通过了ISO9001：2000与QS-9000：1998标准质量管理体系认证，并于2006年通过了ISO/TS16949：2002标准质量管理体系认证，同年还通过了国家“3C”认证。

　但由于我们人数较多，会给生产带来不便，故我们只能在工作人员的带领下水流鸭背地在厂房内走了一遍，很多细节未能仔细观察，很多值得学习的东西未能细细体会，给我们的实习留下了一个小小的遗憾。

适合生产车间现场使用的电子看板管理系统有吗？

宋文强

精益管理专家。

上海松江德士克大厨。

中文名：宋文强

职业：咨询顾问

毕业院校：清华大学

代表作品：现场精细化管理（图解版），图解6S管理实务

专业方向：精益人才培养，精益生产等

专栏：中国现场改善网

个人履历

清华大学工商管理硕士，精益管理专家。

精益管理、精益生产、TPM设备维护保养、QC小组、6S等精益改善活动咨询顾问、资深培训师。

在韩资电子企业任职近十年，历任车间主任、生产经理、生产总监，有丰富的企业现场管理实战经验。

作为咨询顾问，辅导企业推进TPM全员参与设备维护活动、现场作业标准化与训练体系建设、QC小组活动、改善提案活动、KYT与现场安全零事故活动、6S与可视化管理等，并用六西格玛实施关键流程DMAIC工具进行现场改善活动。通过丰富而专业的辅导经验帮助客户取得了良好效益。

拥有清华大学硕士研究生教育经历、韩资企业管理实战经验、咨询顾问现场辅导经验，使得宋文强成为同时具有雄厚理论功底和丰富实战经验的现场改善专家。

个人著作

宋文强著有《现场精细化管理（图解版）》、《图解TPM管理实务（案例实践版）》、《图解6S管理实务》等现场管理实战书籍。

个人文章

宋文强的专栏文章请参见：“中国现场改善网”中的“宋文强专栏”。

专长方向

1、精益生产类课程：

精益生产实战技法训练

单元生产与现场作业精益改善

JIT准时化生产与准时化精益物流

现场精细化管理八大利器

2、现场精益管理基础类课程：

挑战零缺陷--TQM与现场质量管理实务

实现零故障--设备点检与预防性维修保养管理实务

TPM--全员参与设备维护实战训练

6S--现场精益管理的基础

3、精益人才培养类课程：

MTP-中层干部执行力提升训练

TWI--基层主管现场管理技能训练

工作方式

1、培训时，课程内容以现场管理实战技能为主，学员分组以进行讨论、练习。内容中包括大量案例、练习、讨论、问答互动等。将案例讲解、课堂讨论、课堂练习结合。

每门课程都备有课后试题和课后应用作业。课后考试用以了解学员对课程了解程度。还可以起到督促学员学习的作用。如果要更好地了解学员的学习效果，那就要进行课后实践应用。课后应用作业主要是课程内容关键点的实战应用。这些课题要求学员在工作岗位进行运用，以便于巩固所学课程内容。

课程内容用“模块化设计”，客户可以根据具体需求进行“菜单式选择”，将各种模块组合在一起进行训练。

2、咨询时，利用在现场管理和咨询方面的多年经验，用诊断、分析、培训、辅导咨询、确认效果这种闭环管理的咨询方式，不仅帮助企业进行现场改善，更帮助企业提升观察现场问题、分析现场问题、解决现场问题的意识与能力。授人以鱼，更授人以渔。

服务过的企事业单位

汽车、机械：天津一汽丰田、北京奔驰、北汽福田、北京现代摩比斯、中国第二重型机械集团、北京星航机电设备、上海星客特、重庆水泵厂。

电子、医疗器械：无锡希捷、天加中央空调、富电电子公司、深圳玛斯兰电路科技公司、瑞奇外科。

钢铁：承德钢铁、无锡兴澄特钢、唐山九江线材、山西中阳钢铁。

电厂、电力：华能四川水电、国华电力沧东公司、内蒙古电力、青海电力、中核集团太原新能、九江电厂、山东胶州电力、河北沧州电力、浙江缙云电力。

食品、化工、材料加工：五粮液酒业集团、中海油油工程研究院、山东海科院、中航三鑫、济南力诺集团、天津日石润滑、山东天一化学、北京冶金正源公司、九江焦化。

服装、纺织、皮革：广州歌莉娅、河北圣仑集团、山东同大海岛新材料。

烟草：贵州中烟、湖北烟草公司、武汉卷烟集团、河南烟草公司等。

建筑：青海天和路桥建设公司。

航空、物流：首都机场、五矿集团国际货运公司。

著作内容介绍

《图解TPM管理实务（案例实践版）》

简介

图书作者：宋文强。

本书重点介绍TPM三大支柱：自主维护、专业维护、设备效率改善。其中：第二章、第三张、第四章介绍如何自主维护活动；第五章、第六章介绍如何开展专业维护活动；第七种介绍如何开展设备效率改善活动。

为了让读者能够很好地了解TPM活动的各种工具、手法，并能迅速在企业管理当中应用TPM这一管理利器，本书共配有八十多张图、近九十张表格供学习参考。同时，为了便于读者了解TPM活动推进全貌，本书在第九章利用整个章节比较全面地介绍了一个企业推进TPM活动的各个方面；在每章的最后一节提供一个案例，这可以加深对本章内容的理解；有几十个小案例点缀全书。

宋文强

图解TPM管理实务（案例实践版）目录

第一章TPM：全面生产性维护

1.1TPM：全员、全效率的生产性维护

1.2加强设备维护，提升生产进度、质量、成本和安全

1.3控制小缺陷，预防大故障

第二章自主维护：全员参与，及时维护

2.1TPM的核心：操作员工自主进行设备维护

2.2开展自主维护，及时发现和消除小缺陷

2.3案例：海尔如何推进全员参与TPM活动

第三章分步实施，自主维护七步骤

3.1第一步：设备清扫训练，启动初期清扫

3.2第二步：制订清扫规范，落实设备规范化清扫

3.3第三步：改善污染发生源和清扫困难部位

3.4第四步：开展OPL活动，进行总点检培训与演练

3.5第五步：制订设备维护规范，开展设备自主维护

3.6第六步：点检与维护可视化、效率化

3.7第七步：全员参与现场改善，自主维护常态化

3.8案例：南山钢铁设备TPM自主维护实施办法

第四章稳扎稳打，扎实推进全员自主维护活动

4.1TPM周例会，每周一次PDCA循环

4.2阶段性诊断，步步为营推进自主维护

4.3案例：东华机械TPM活动诊断验收过程简介

第五章推进设备专业维护，提升设备可靠性

5.1第一步：开展设备专项培训，提升专业维护能力

5.2第二步：完善专业维护标准体系，规范专业维护

5.3第三步：实施设备专业点检，及时发现故障缺陷

5.4第四步：推进设备维护保养：润滑，紧固调整更换

5.5案例：北海钢铁公司专职点检员小张的一天

第六章加强设备故障分析与改善，实现设备零故障

6.1设备故障管理：故障抢修、分析与改善

6.2MTBF分析：确定设备可靠性与检修维护重点

6.3PM分析：改善重复性故障与慢性故障

6.4Why-Why分析：简单实用的故障分析方法

6.5案例：南方电气公司设备故障分析流程

第七章减少设备效率损失，提升设备综合效率

7.1减少设备效率六大损失，提升设备利用率

7.2设备综合效率OEE：TPM活动的核心指标

7.3开展焦点改善活动，解决设备问题

7.4焦点改善六步骤，实现PDCA循环

7.5改善提案：参与现场改善，提升自主管理

7.6案例：福电电子电路板清洗设备焦点改善

第八章TPM推进要点：统筹规划，稳步推进

8.1强力组织，全程统一推进TPM活动

8.2系统规划，用指引行动

8.3领导重视，TPM是一把手工程

8.4创造氛围，激发员工参与TPM积极性

8.5样板先行，示范引导率先突破

8.6由点到面，全面导入整体推进

8.7检查考核，维持巩固TPM改善成果

8.8全面改善，从设备系统扩展到整个生产系统

8.9案例：福电电子经营革新的助力器—TPM活动

第九章综合案例：TPM，华丰汽车公司的助推器

9.1建立组织，从上到下、层层负责

9.2现场6S与设备清扫，奠定TPM基础

9.3自主保全，“我们的设备我们管”

9.4专业保全，精确点检、及时修复

9.5保全可视化，提升保全效率与效果

9.6OPL自主培训，提升能力、素质与氛围

9.7创意功夫提案，以员工为中心的自主改善

9.8焦点改善，以效益为中心的小集团活动

9.9红牌作战，挖掘问题督促整改

9.10管理看板，企业管理的重要载体

《现场精细化管理（图解版）》

图书简介

图书作者：宋文强。

现场情况千变万化，但基本管理对象只有五个，就是现场管理五要素：人、机、料、法、环。

现场管理千头万绪，但基本管理目标只有六个：Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、P（生产效率）、S（安全）、M（士气）。

如何通过有效管理人机料法环五种要素来实现QCDPSM六方面的目标呢？通过现场精细化管理。

5S、可视化两个利器重点在于改善现场的基本环境，为现场精细化管理奠定基础；

TPM、防错法、KYT训练三个利器都是从预防的角度实现机器设备“零故障”、产品质量“零缺陷”、人员安全“零事故”等三个零；

动作经济原则是从改善动作细节的角度提升作业效率和改善交货期；

OEC管理来源于海尔，是加强现场管控、实现PDCA循环的成功方法；

精益生产则通过消除现场七大浪费，在生产制造方面进行精细化管理。

这八大利器基本涵盖了现场精细化管理所有方面。为了让读者能够更好地理解和应用这些工具，本书举出了几十个大大小小的实战性案例，并用一百多张与表单清晰易懂地来介绍如何应用精细化管理八大利器。

---宋文强

现场精细化管理（图解版）目录

第一章现场管理精细化：向细节要效益

1.1四个故事引发的思考：细节决定成败

1.2现场管理：五大要素与六大目标

1.3对现场进行精细化管理：精益求精

1.4现场精细化管理的基本流程：PDCA循环

1.5八大利器提升现场精细化管理水平

第二章利器一：5S，夯实现场精细化管理的基础

2.15S活动：让生产现场更精细

2.2整理：物品数量最优化，简化现场管理对象

2.3整顿：物品放置合理化，创造整洁有序的现场

2.4清扫：现场清扫标准化，改善环境与设备

2.5清洁：5S活动制度化，维持、巩固5S成果

2.6素养：5S管理习惯化，形成良好企业文化

2.7案例：来鑫公司5S样板区推进

第三章利器二：可视化，打造一目了然的精细化现场

3.1地面划线：规范化的放置与通行

3.2标识牌：一目了然的小看板

3.3安全可视化：醒目刺激的警示与提醒

3.4颜色：直观高效的辨识方法

3.5形迹管理：精确定位的物品放置技巧

3.6办公可视化：提升办公效率

3.7案例：南海公司可视化规范与推进

第四章利器三：TPM全员设备维护，实现设备“零故障”

4.1TPM：全员参与设备维护

4.2TPM的核心：操作员工自主进行设备维护

4.3第一步：设备清扫训练，初步了解设备

4.4第二步：制订清扫规范，推进设备清扫活动

4.5第三步：改善污染发生源和清扫困难部位

4.6第四步：开展OPL活动，进行总点检训练

4.7第五步：制订设备维护规范，开展设备自主维护

4.8第六步：点检与维护可视化、效率化

4.9第七步：全员参与现场改善，自主维护常态化

4.10案例：海尔如何推进全员参与TPM活动

第五章利器四：防错法，实现产品质量“零缺陷”

5.1质量管理的核心是质量问题预防

5.2防错法：质量问题预防的手段

5.3自动检测

5.4自动报警

5.5自动选择

5.6自动定位、自动对齐

5.7自动停止

5.8案例：丰田汽车公司防错法应用

第六章利器五：KYT危险预知训练，实现人员“零事故”

6.1安全：消除隐患、实现零事故

6.2KYT危险预知训练：危险分析的班组活动

6.3KYT课题来源：“吓一跳、冒冷汗”记录法

6.4KYT小组讨论分析四步法

6.5KYT活动企业推进五阶段

6.6KYT行动落实：“手指口述”安全确认法

6.7案例：宝泉电路板厂KYT活动纪实

第七章利器六：动作经济原则，提升现场作业效率

7.1动作改善的故事：吉尔布雷斯与砌砖

7.2动作经济原则：改善动作，提升效率

7.3人体动作改善五原则，动作改善的基础

7.4工装夹具改善二原则，减少疲劳、提升效率

7.5作业环境改善二原则，科学布局、身心舒适

7.6案例：UPS公司如何办理办理最快捷的运送?

第八章利器七：OEC管理，实现日常管控的精细化

8.1海尔OEC管理法：日事日毕，日清日高

8.2OEC管理法三大体系之一：目标体系

8.3目标体系的工具：总帐、分类帐、明细账

8.4OEC管理法三大体系之二：日清控制体系

8.5日清控制体系的工具：日清栏、3E卡、日清表

8.6OEC管理法三大体系之三：激励体系

8.7激励体系的工具：SST（索酬、索赔、跳闸）机制

8.8OEC管理的每日运行：一帐、三表、七步骤

8.9案例：OEC管理法在海尔冰箱质量管理中的应用

第九章利器八：精益生产，精细化的生产制造

9.1从“丰田生产方式”到“精益生产”

9.2消除七大浪费，实现精益生产理念

9.3拉动式生产：适时适量适物

9.4看板：拉动式生产的典型工具

9.5流线化生产：实现精益生产的布局方式

9.6单元式生产布局：流线化生产的最佳应用

9.7案例：佳能公司的单元式生产方式

第十章综合案例：华丰汽车公司精细化管理纪实

10.15S管理为现场自主管理奠定基础

10.2可视化助力现场全方位精细化管理

10.3拉动式生产与看板（Kanban）系统实现零库存

10.4U型单元式生产布局提升生产柔性

10.5安灯（Andon）等自_化防错法降低产品不良

10.6全员参与TPM，“我们的设备我们管”

10.7作业动作优化提升作业效率

10.8“创意提案活动”带动全员参与现场改善

10.9KYT危险预知安全活动促进安全生产零事故

《图解6S管理实务（中国实战版）》简介

图书简介

图书作者：宋文强。

中国是一个制造业大国，改革开放以来，尤其是进入二十一世纪以后，中国制造的风潮席卷世界。“MadeinChina”的标签布满全球。而对于制造型企业来讲，6S管理已经成为现场管理模式的代名词。

在日本，5S管理作为经济腾飞的两大工业法宝之一被格外推崇；在我国，5S作为企业现场管理的杰出手段，被越来越多的企业认知、认可，并逐步形成具有中国本土特色的6S管理体系。6S逐渐成为中国企业基础工作中不可或缺的组成部分，无论是在生产现场还是在办公室，6S都是提升工作效率、降低成本、减少浪费、提高士气和增加竞争力的有效手段。

6S管理没有什么太深奥的理论，所用工具、方法也都简单易行，但是，要求在推进过程中细致入微和持之以恒。

笔者曾经在韩资企业从事生产管理工作近十年，受6S精神的熏陶与影响非常深。后来又从事生产现场管理的改善辅导与培训工作。在这过程中，一方面为能为帮助企业推行6S感到高兴，同时，也为许多国内企业在系统推进6S管理方面不得要领而感到遗憾。

因此，笔者萌发了与更多企业同仁分享6S知识与经验的想法。现在，将多年的实战经验以及这过程中使用的各种工具、方法、表单等进行系统汇总，编写成本书。

笔者希望通过易懂实用的本书能为企业在构筑6S的大厦时既能打下坚实基础又能添砖加瓦、更上一层楼。

本书主要以层层递进的6个S（整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养）为轴线，对每个阶段的活动内容进行详细介绍，具体包括：每阶段的活动推进步骤、所用工具与方法；每阶段会遇到问题与解决对策。对于每个阶段，都配有许多实战性案例，并且用大量的和表单清晰易懂地来介绍如何推行6S活动。书的最后还分析了企业全面推进6S的实施要点以及误区分析。

本书可供企业的管理人员、现场人员、咨询顾问、培训师作为实战参考或培训教材。

书中若有一些错误或不妥之处，希望广大读者谅解并恳请给予指正。

----宋文强

图解6S管理实务（中国实战版）目录

第一章6S概论

1.16S活动：现场管理的基础

1.2推行6S，让生产现场更卓越！

第二章第一个S：整理

2.1整理：区分必要物与不要物

2.2现场检查：老鼠蟑螂检查法、下班后检查法

2.3确定不要物标准：使用频率、抽屉法则

2.4处理不要物：设立暂存区和再利用区

2.5整理阶段的核心工具：红牌作战

2.6整理阶段的存在的问题及其解决对策

2.7案例：东方汽车制造公司“6S整理”活动

第三章第二个S：整顿

3.1整顿：整齐放置、清晰标识

3.2定置管理：定数量、定位置

3.3立体放置：节省空间，方便取用

3.4定容放置：整齐、高效

3.5形迹管理：一目了然、容易归位

3.6先进先出：优化存货，快速存取

3.7整顿阶段存在的问题及其解决对策

3.8案例：南海公司工具箱整理整顿的行动方案

第四章第三个S：清扫

4.1清扫：让工作现场与作业设备干净明亮

4.2清扫责任制：公开宣示

4.3清扫标准：清扫作业指导书

4.4清扫环境：不留死角，随时打扫

4.5擦拭机器设备：边清扫边检查设备状况

4.6清扫用具：整齐放置、触手可及

4.7检查清扫结果：关注细节与角落

4.8改善污染发生源：从源头治理

4.9清扫阶段存在的问题及其解决对策

4.10案例：海尔的白袜子、白手套

第五章第四个S：安全

5.1安全：消除隐患、预防事故

5.2海因里希法则：小错不断、大错必犯

5.3安全检查：找到问题，进行整改

5.4安全可视化：醒目刺激，危险警示

5.5安全事故分析：前车之鉴，后车之师

5.6KYT危险预知训练：发现危险，寻找对策

5.7安全阶段存在的问题及其解决对策

5.8案例：台灯、火灾与轮船沉没

第六章第五个S：清洁

6.1清洁：用制度化带动常态化

6.2制订标准：推进标准、检查标准

6.3自我检查：自查自纠，主动改进

6.4巡视检查：随时巡视，及时整改

6.5评比检查：为了评比考核进行定期检查

6.6检查评比的评分方法：追求公平合理

6.7定点摄影：用说话，视觉冲击效果好

6.86S管理看板：6S管理的可视化

6.9清洁阶段存在的问题及其解决对策

6.10案例：麦当劳的标准化与检查督导

第七章第六个S：素养

7.1素养：形成习惯并持续改善

7.2素养形成的三阶段：形式化、行事化和习惯化

7.3员工行为准则：提升员工素养的基础

7.4班前会与大脚印：现场自主管理的日常化

7.5改善提案：参与现场改善，提升自主管理

7.63U-Memo：改善提案的基础性工具

7.7素养阶段遇到的问题及其解决对策

7.8案例：从清扫到素养，环境影响心态

第八章可视化管理：打造一目了然的现场

8.1通过可视化实现公开化、便捷化、傻瓜化

8.2颜色：直观认知，高效辨识

8.3划线：没有规矩，不成方圆

8.4标识牌：小型看板，一目了然

8.5形迹管理：精确定位，整齐明晰

8.6灯号：异常警示，冲击力强

8.7对齐管理：迅速发现异常

8.8可视化管理逐步提升的四个层次

8.9可视化管理遇到的问题及解决对策

8.10案例：南海公司可视化规范与推进（部分）

第九章6S实施要点：全员参与，稳步推进

9.1成立组织，统一推进和辅导

9.2领导重视，要体现在行动上

9.3鼓励员工参与，让员工感受到好处

9.4制订与方案，不盲目突进

9.5宣传推广和教育培训，充分了解6S

9.6选择样板区率先突破

9.7全面导入时既要统一又要变通

9.8通过检查评比实现6S活动常态化

9.9从整齐亮丽型6S到改善型6S

9.10持续改善、不断深化

第十章6S十大误区及其分析

10.1误区一：领导与员工都很忙，没时间做6S

10.2误区二：公司员工素质低，不愿意主动参与6S

10.3误区三：通过罚款才能迫使员工全力工作

10.4误区四：6S就是大扫除，没必要兴师动众

10.5误区五：公司早就做过6S了，没有什么好的效果

10.6误区六：6S活动只花钱不赚钱

10.7误区七：6S只是搞形式，没有实质性作用

10.8误区九：我们搞得挺好，没必要搞6S

10.9误区八：6S能“包治百病”

10.10误区十：6S能立竿见影、速战速决

如何做好精益生产及推进方法，

1. 看板管理的概念

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。JIT看板

电子看板管理

如图1所示，一旦主生产确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。

2. 看板与MRP的关系

随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。

目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。

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看板的机能

看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。

1. 生产及运送工作指令

生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。

在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。　

2. 防止过量生产和过量运送

看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。

3. 进行“目视管理”的工具

看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

4. 改善的工具

看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。

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看板操作的六个使用规则

看板是JIT生产方式中独具特色的管理工具，看板的操作必须严格符合规范，否则就会陷入形式主义的泥潭，起不到应有的效果。

概括地讲，看板操作过程中应该注意以下六个使用原则：

没有看板不能生产也不能搬运，

看板只能来自后工序，

前工序只能生产取走的部分，

前工序按收到看板的顺序进行生产，

看板必须和实物一起

不把不良品交给后工序。

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看板的种类

看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类：传送看板、生产看板和临时看板，如图2所示。另外，在部分企业(如Tencent)，看板作为一个专业词汇，也有特殊意义，看板被认为是各种"报告"、"报表"和"数据图表"的统称。

1.?工序内看板

工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。典型的工序内看板如表1所示。

2.?信号看板

信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。

3.?工序间看板

工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。表2为典型的工序间看板，前工序为部件1＃线，本工序总装2＃线所需要的是号码为A232－60857的零部件，根据看板就可到前一道工序领取。

4.?外协看板

外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是 “前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。

5. 临时看板

临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。

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看板使用实务

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（1）看板的使用方法

看板有若干种类，因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进行，我们从看板的使用方法上可以进一步领会JIT生产方式的独特性。如图3所示，在使用看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内。因此，每个传送看板对应的容器也是一定的。

1、工序内看板的使用方法

工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。

2. 信号看板的使用方法

信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。

3. 工序间看板的使用方法

工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。

4. 外协看板的使用方法

外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。

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（2）用看板组织生产的过程

JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。图4所示的生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样，通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。

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（3）代替看板发出生产请求的其它目视化方法

看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的JIT生产方式中，还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等，详见表3内容。

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看板管理实现

看板管理实现操作流程：

1.当工位发生异常（设备，品质，物料，工程等）时候，作业者按下点拓无线报警按钮；

2.相关负责人员（QC，资材，机修等）可以通过点拓移动Bp机可以收到异常工位信息，系统自动记录异常报警时间点，同时电脑屏幕或者LED看板上显示异常工位信息和报警计时开始，并播放语音提醒。

3.相关负责人员响应到达现场时候按下开始处理按钮，系统自动记录响应时间点，屏幕显示工位处理进行中；

4.相关负责人员处理结束后，按下处理结束按钮，系统自动记录处理结束时间点，消除屏幕上相应报警信息。

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总结

看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是，决不能将JIT生产方式与看板方式等同起来。

JIT生产方式说到底是一种生产管理理念，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进看板方式的话，是对企业发展起不到任何作用的。

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看板管理案例分析

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案例一:看板管理在现代企业中的推广与应用[1]

看板管理是通过看板的运行控制企业生产全过程的一种现代管理技术，是企业实施拉动式准时化生产的一种现代管理手段。它的最终目的是降低库存，同时看板使准时化思想广泛地渗透到生产现场中，延伸至企业的管理工作中，迅速、有效地反映问题、解决问题。看板管理体现的不仅是一种先进的管理技术和手段，而且是一种现代的管理思想和思维。看板管理的应用不仅能有效地使企业库存降至最低，而且能促进企业的管理水平，提高企业的运作效率。因此，在现代工业特别是汽车制造业中，推广应用看板管理，具有广阔的发展前景，对提高企业现代化管理水平，增强企业市场竞争力具有重要的意义。

一、看板管理的运行原理、应用条件及实施原则

1.看板管理的运行原理：

在市场日趋成熟的今天，如何降低成本，最大限度地满足用户的需求，实现最大的利润，是现代企业追求的目标。准时化生产制(JIT)就是实现这一目标的一种现代管理方式，准时化生产(Just in time)也就是要求在需要的时候生产出需要的产品和数量。而看板管理却是实施拉动式准时化的一种非常有效的手段，它以“彻底消除无效劳动和浪费”为指导思想，以市场需求作为整个企业经营的初始拉动点，以市场需求的品种、数量、时间和地点来准时地组织各环节生产，前工序仅生产后工序所取走的品种和数量，不进行多余的生产，不设置多余的库存，使企业形成一个逆向的、环环相扣的物流链。在汽车生产企业中实施看板管理，就是以市场为拉动源，以总装为拉动起点，各生产环节都以取货看板为指令，按照后工序的需要组织生产和物流，一直向上游延伸至原材料、外协件供应商处，从而降低各环节的库存成本。同时通过发挥看板的现场自动微调功能，平顺排产和物流作业，减低调度协调难度和工作量，提高系统化管理水平。

2.看板管理的应用条件：

硬件方面：

(1)必须是建立以流水作业为基础，批量生产为前提的生产线；

(2)逐步提高设备、工装的稳定性，加强设备、工装的预防性维修和保养，以保证产品加工质量的稳定；

(3)完善物流基础设施，容器做到标准化、通用化、规格化，建立一个高效、快捷的物流体系，在较低库存条件下保证连续正常生产；

(4)原材料、外协件供应数量、质量有保证，并且能取有效措施激励供应商全力支持企业内部生产。

软件方面：

(5)建立一套快捷、严谨、科学的订单排产系统将市场订单转化为在一定期限内相对稳定的生产滚动，确保生产组织均衡稳定；

(6)建立一个持续改进的质量技术体系，提高工序质量的稳定性；

(7)建立一个以现场为中心的管理体制，要求所有服务人员随时服务在现场，保证生产的连续性；

(8)所有相关员工应具备看板管理的必备素质和责任心，熟悉并严格遵守看板管理的运行方式，管理人员特别是高层管理人员要提高重视程度，为看板管理提供有力支持。

3.看板管理的实施原则：

(1)看板管理的对象应优先选择单件零件占用资金，面积，容器等制造相对较多7 类物资；(2)看板管理的产品应用标准化耐久性包装，其容器装载数量比较科学。

二、看板管理在生产组织中应用的意义，及其管理工作带来的联动效应

1.看板管理的逆向思维带来的观念大转变：

看板管理的精髓就是逆向思维，它要求企业以市场拉动生产，以总装拉动零部件的生产，以零部件生产拉动原材料、外协件的供应，以后方服务拉动前方生产，一改过去指令性生产、请求式服务的观念。

(1)改变了传统生产模式下一切生产按照指令性完成的自我观念，形成了市场经济体制下以市场为导向，以顾客需求为指令的市场观念；

(2)改变了超前超量生产是先进是模范的盲目观念，形成适时组织生产确定的品种、准确的数量，下道工序需要多少上道工序就生产多少的准时观念；

(3)一改过去用大量的库存保生产保均衡的保险观念，形成了多余库存是浪费是祸害，是造成管理松散的万恶之源的激进观念，同时也形成了一种自我加压持续改进的风险观念。

2.看板管理的运行明确了上下道工序之间的关系，改变了生产部门与服务部门之间的倒挂关系，拉动了职能部门的服务，提高了职能部门的服务质量和服务意识，促使企业形成销售与生产、生产与服务、服务与管理的协调发展：

(1)在看板管理的系统中，上下道工序是顾客关系，下道工序是上道工序的顾客，下道工序什么时候需要什么品种多少数量的产品，上道工序必须在规定的时间生产顾客需要的品种和数量；

(2)以前方生产拉动后方准时服务于现场。在大量生产方式条件下，到处都以在制品作为缓冲环节，保证了生产延续性，但是这样不仅带来了庞大的库存，大大的占用了流动资金，而且最大的弊端是掩盖了生产过程的各种矛盾，助长了职能部门之间的扯皮、推诿的现象，大大地降低了工作效率，造成了生产投入上的巨大浪费。而实施看板管理推行拉动式生产后，缓冲环节没有了，保险储备变成了风险储备，现场的问题变得更容易暴露。为了保证生产的延续性，各后方和职能部门的工作就要紧张起来，生产现场的问题就能得到早暴露早解决，职能部门服务的主观能动性也能被充分地调动起来；

(3)看板管理的基本要求是准时化，不仅在各生产环节中要交货，信息准时，而且在职能部门的管理与服务工作中要求准时，在每一个环节中的反映出来的问题都用时间来量化，这样既促使了企业的管理工作逐步由定性分析向定量分析的过渡，而且使企业的管理制度化，科学化。

3.看板管理依靠看板卡片使复杂的生产过程变为简单的看板信息，提高了现场的可视化管理水平，使现场的诸多矛盾和问题得到及时的暴露，得到及时有效的解决：

(1)看板是企业生产活动的情报系统，当下道工序开始使用上道工序生产的零件时，就把看扳摘下。构成下一次取货的信息，上道工序见到看板就立即生产看板上规定的品种和数量，改变了传统的人员指令，避免由于人员造成的随意性和偏差：

(2)看板就是生产目视管理的工具，在看板上反映了零件的存放场所，零件发送工序以及取货的品种和数量等，当发生异常现象时就一目了然。一看就明白，并通过看板信息，控制生产组织“准时化”、“自动化”。

三、看板管理未来发展的趋势

1.随着电子和网络技术的不断发展，电子看板将代替现有的卡片式看板作为企业内部和外部的看板管理运行新载体，电子网络的直观、快速、有效等特点也将使看板运行的信息更快捷、更方便。即使是远在千里的用户只需点击，就能把需求信息传递给企业，形成企业的市场源，迅速拉动企业的生产和相关供应商的供货，实现商业，生产信息传递快速化；最终企业赢得了时间也就赢得了市场。

2.看板管理技术成熟的应用，不仅提高了现场管理的可视化水平，而且指令式人员口头管理变为信息化目视管理，随之现场的生产管理人员也必将被取代，看板管理技术也将成为一种新的生产力，大大促进企业的管理向纵深方向发展；提高企业的管理水平。

四、看板管理推广应用的广阔前景

1.在市场经济日趋完善的条件下，企业的核心竞争力不再是单一的质量和价格，而应添加服务的法码，服务也不再是简单的售后服务，而是以快速、应变的方式最大能力地满足用户的售前、售中服务。企业的快速反应能力只能依托一套准时化的生产、物流系统，看板管理就是建立这套系统的有效工具和手段。推行看板管理不仅把企业的生产流程和市场的商业流程有机地结合在一起，而且能促进企业内部的生产市场化，并能生产用户市场。

2.现代企业都在通过创新不断整合内部管理和机制，不但在技术上去创新，而且在管理上能创新，能应用现代的管理方法和手段，提升企业的综合素质。推行看板管理就能理顺工作流程和管理流程及各角色职责，促进企业由行政性管理向商业性管理转变过程，提高企业的运作效率和管理水平。是企业迈向现代化管理的重要途径。

3.看板管理是促进企业信息化管理的一种有效载体，现有许多企业引进了计算机管理信息系统，要把企业的物流信息高效地登录计算机管理系统，看板就是一种很好的载体，在看板卡片上应用条形码技术，所有的物流信息都通过条形码扫描进行验收和登录，自动生成要货令和验收单。

目前国内许多企业特别是在汽车行业里，已广泛地应用看板管理技术，都取得非常好的效果。如神龙公司开发应用的直送看板供应方式，一汽集团以准时化为主线的精益生产方式等等，都已充分印证了看板管理应用技术为企业创造的管理效益，特别是在库存管理，物流管理，生产管理，质量管理等方面带来的联动效应非常明显。

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案例二:看板管理在现场管理中的应用[2]

看板管理在生产现场的运用最早起始于日本的丰田公司。

从概念意义上讲, 早期的看板管理仅仅是在板报上通知产品的相关生产信息等。发展到今天的现代企业, 在看板管理的运用上不仅仅限于板报的利用, 已延伸到了生产现场的标准化控制及精细化操作上。如现今个别企业在生产现场所用的现场作业指导书、产品的现场标准生产样本( 在现场生产活动中指导及对照原样生产) 等。看板管理的现场标准化的重要意义在于改进产品、过程和服务的适用性, 减少、避免产品在生产及服务过程中与标准的偏差, 并促进现场管理的协调和进步。看板管理的标准化水平高低直接反映一个企业的生产技术和管理水平, 是企业标准化、现代化程度的一个重要标志。下面重点介绍看板管理在生产现场运用时, 应注意的几点关键性要素。

一、看板管理的标准性

在我国历史上曾有“ 中庸之道”学术理论之说: 中者, 天下之正道; 庸者, 天下之定理。中庸就是对标准( 也称为度) 的正确把握和对各种关系的良好协调, 就是在平衡中寻求发展及追求标准的正确性。

所谓道, 既是理念, 也是方法。引用“ 中庸之道”之说的看板管理在现场生产运用时须注意的方法及正确性, 称之为看板管理的标准性。

看板管理的方法在生产管理活动中具有相当的重要性。

好的方法不但能起到事半功倍的效果, 甚至会影响到产品的生产成本或员工的士气等等。如对个别工艺生产较复杂、用文字表达又不易理解的标准或生产信息, 可用在生产现场运用原样( 样品) 的方法, 让员工在生产活动中及时对照与参考。对于一些简单明了、数字化的相关信息可用板报公布的方式,让员工较易理解。同时标准的正确性也是看板管理的重要与关键因素。用的标准不正确, 将会直接导致现场生产结果与正确要求的差异, 严重者会造成现场生产产品批量不合格的品质变异。如生产陶瓷的某一企业, 在现场的生产活动中曾出现过这样一例品质变异的现象: 釉彩生产现场在施釉生产某一花色, 现场没有样品对照, 此时负责标准化生产的品管员到样品室凭印象拿了一件花色相同但与生产不同器型( 类似生产器型) 的样品做为生产的指导。第二天, 产品在出窑选瓷时, 质检发现所生产产品的施釉位置与正确的样品存在较大的差异, 并对该批所生产产品做降等处理。

二、看板管理的执行性

随着现代管理理论的发展, 现在众多企业已认识到管理中的执行问题, 也投入大量的物力和财力进行关于“ 执行力”的相关培训,并对执行力是否达成或出现偏差有许多分析。在众多原因分析中一致认为,太多的管理者不能正确对待执行中的偏差及在事情上没有长抓不懈、虎头蛇尾,众多管理者只是“ 三分钟”热度“, 三分钟”以后就不行了。

因此我们必须要对看板管理有明确的可执行性、看板管理制定了标准可用性, 其实问题的关键是能不能有效执行, 或是执行有没有用, 重点是执行时有没有偏差和是否有持久性。在生产现场管理中, 要对标准的执行及时地进行查核, 发现标准出现偏差时及时地予以纠正。要知道人的惰性和管理中的弱点为不持久性。对待执行中所出现的问题必要时还需制定相应的巩固措施以强化所执行的效果及适应事物的发展和变化。

三、看板管理的时效性

我们在生活当中经常遇到诸如“ 哎,时间来不及了”“、我买的是昨天的票, 今天已经过期不能用了”等等问题, 这反映了一个时间观念的问题, 也就是事物的一个关键性要素: 时效性。看板管理在生产现场运用当中也必须有时效性。一要及时进行看板内容及标准的替换, 以适应事物发展的过程性和递进性, 并避免对现场一线的员工在思想上或工作上造成误导; 二要及时对生产现场有变化的内容进行标准修正, 以避免因标准跟不上生产而导致品质变异, 要做到标准指导生产而不是生产引导标准。

四、看板管理的精细性

随着社会分工的越来越细化, 在分工的基础上,?精细化管理已逐步成为人们所追求的时尚之一, 部分企业还把精细化管理做为企业文化的一个亮点来大力提倡。看板管理直接面对现场, 尤其要做好精细化工作, 要把标准及要求量化到每一名员工及每一个操作步骤上。只有这样, 看板管理才能起到良好的现场指导作用。

衡量企业成败的标准不是强大, 而是生存———长久的发展, 健康地生存。看板管理可为企业在长展、健康生存中提供基础保障并推动企业管理的变革。

仅供参考：

(一)推行精益生产,首先是思想观念的转变

精益生产是彻底消除无效劳动和浪费的管理思想和管理技术，是对管理改善的尽善尽美的无止境追求。一汽各厂（部）根据这一基本原则，结合自身的实际情况，确定推行精益生产方式的总目标，如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产,优质服务；提高劳动生产率。

1、生产管理追求无库存——彻底改变以过多库存储备保生产的传统做法，将以“造型”工序为中心的推动式生产变为以"清理"工序为起点的拉动式生产。实行以需定产（一个流生产），逐步扩大看板管理品种，"造型"生产线实行柔性生产，生产和生产统计应用计算机管理，大幅度压缩多余的工序、在制品和库存最大限度地降低资金占用,提高生产组织水平。

2、质量管理追求无缺陷——不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从"全数检验"转向"零缺陷管理"，进一步减少不良损失，用精益思想来研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格进行厂内Audlt（奥迪特）质量评审（德国大众的先进方法)，严肃工艺纪律,使每个环节、每道工序、每名员工都切实做到精心操作、严格把关,确保铸件的内外质量都达到优质品标准。

3、设备管理追求无停台——提高设备的可动率，提高工装的工艺水平和使片寿命，坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检、设备维修，实行设备封闭管理。取快速换模法，满足小批量多品种的生产需求。通过用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产的顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件。

4、成本管理追求无浪费——狠抓投入产出管理，做到少投入、多产出、优质低耗、降低成本。深入开展经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生产环节的考核.对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高、最低的储备限额,做到用尽可能低的储备满足生产需要,大幅度地降低消耗、减少浪费、活化资金、降低铸件成本。

5、优化生产——全厂每个生产环节都力争达到整体优化的标准。实施生产要素一体化管理，强化现场"5S"管理，现场工位器具标准化，改善生产现场环境,提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳的组合状态。

6、优质服务——强化管理科室为生产一线服务、后方为前方服务，切实转变管理科室过去的工作作风。

(二)推行精益生产,以生产领域的推进带动管理水平的提升

推行精益生产的初期，偏重于生产制造过程.随着世界范围对丰田生产方式为基础的精益生产方式认识的深入，很多企业将其内涵从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。因此，一汽推行精益生产方式的内容，也开始向管理领域拓展，以期实现生产全过程的精益化。

1、全面实行拉动式生产。坚持以销定产，把后道工序作为前道工序的用户，以各条总装线为龙头，以总装拉总成、以总成拉零件、以零件拉毛坏、以毛坏拉材料供应，实行整个供应链的拉动式生产。

2、努力实现均衡生产。均衡生产是实现拉动式生产的前提，均衡生产均衡的不仅仅是生产数量，更是产品种类、生产工时、没备负荷的全面均衡。它要求设备、工装要始终保持在良好的状态，物资的供应要准时，操作员工的技术水平和出勤率要保持良好的稳定等。当时，一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整也已完成。

3、组织看板管理生产。当时，各专业厂之间用看板进行取送货，在中型卡车的生产领域已经运用得比较熟练但在其他国产件生产领域里还没有完全走上正轨，看板管理还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。即使这样，一汽使用看板管理，仍然使在制品储备得到了大幅度的压缩。

4、计算机生产管理。一汽在计算机生产管理方而主要进行了两项工作：

(1)在生产处应用计算机进行技术文件管理、整车管理。零部件管理和生产统计、分析管理。这项工作已完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现信息共享。

(2)总装厂和部分专业厂利用计算机对生产过程进行控制，逐步实现多品种小批量的均衡生产，整车与总成、总成与零件的同步生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。均衡生产要求生产过程的各个环节都要提供保障才能实现，尤其在压缩在制品的情况下组织均衡生产，难度就更大。为此，一汽全方位地加强管理工作，认真组织好材料(毛坯)、工具、机床备件的及时供应工作。所有的管理部门和管理人员都全神贯注地投人到生产管理中去，后勤服务方面也努力为生产一线提供及时的优质服务。为此，一汽每月按销售需求编排装车，并根据市场及时调整,迅速停止滞销产品的生产，对畅销产品尽快做出安排，初步实现多品种汽车的混流(若干种产品合理混合)生产。

5、搞好作业现场的整体优化。作业现场整体优化是企业推行看板管理的基础。作业现场的整体优化包括现场设备的布局调整，合理编排工艺流程，把一字型生产线改造成U型生产线，将大批量轮番生产改造成多频次、小批量生产等.例如铸造厂，全厂有10条造型生产线，其中8条线是多品种生产，过去取集中生产一种铸件，大量储备后再生产另一种铸件的模式。铸件的生产周期最短的有3～5天,最长的则多达10几天。通过用多顿次、小批量生产方式，减少了每种铸件的标准在制品。为适应快速更换品种的需要，铸造厂还改进了互换工装模具的工艺，取提前预热等措施，更换型板的时问由4个多小时压缩到20分钟。结果是成品库存由7天降到3天，为推行看板管理打下了基础。

6、实行"三为"机制。建立以现场为中心、以生产工人为主体、以车间主任为首的"三为"机制，有效地组织后方为前方、机关为基层的服务。

7、开展"5S"话动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从作业现场的整理整顿人手。因为，"5S"动是推行精益生产的基础，"5S"管理水平的高低，往往是评价一个企业精益化管理水准的重要标志。但"5S"这项工作涉及到改变企业的传统习惯和陈旧作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。

(三)按照精益思想的要求,深化企业内部改革,转换企业的经营机制

一汽是国家"一五"期间建没的第一批国有大型企业，其生产管理模式也是照搬苏联在20世纪50年代的模式，加之长期在经济体制,企业内部机构臃肿、人浮于事、效率低下,严重束缚了生产力的发展。按照精益思想的要求，一汽在深化企业内部机制改革上主要办了两件事。

1、全面推行三项制度改革。在推行精益生产初期，一汽集团公司完成了精简机构、压缩定员、全员合同化管理和推行岗位工资制度等各项工作。压缩科级机构288个，压缩比例为13.4%;压缩定员编制100人，其中干部压缩比例为I1.7%，工人压缩比例为9.04%。精简机构的当年，集团公司实现了人员负增长和全员劳动生产率比上年提高25%的好成绩。

2、坚持"精干主体,剥离"。将承担社会及生活服务功能的部门从主体中剥离出去，成立了自主经营、自负盈亏的实业开发总公司、把企业办社会的包袱逐步转化为不断提高经济效益的一种财富。此外，由于先前试点组建的、直接面向市场的散热器公司的运行取得了成功，一汽就把初具规模的总成和零部件厂直接推向市场，成为独立或相对独立的子公司。

(四)以精益思想为指导,使产品创新和技术创新

将精益思想注入产品研发阶段，满足用户不断增长的需要，既是企业生存之本，也是走创新之路，保持自主品牌的重要内容，因此，一汽提出要用精益思想大干"三车一机"（即平头车、面包车、小红旗轿车和488发动机），以便在实际工作中探索出一条适合自己特点的精益发展之路。

1、实行主查制(项目经理负责制)领导模式，强化产品开发工作的集中统一指挥。一汽成立了三个以公司副总经理为首的指挥部，分别对"三车一机"中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至投产加工的整个过程。实行全权指挥、全面负责.下属的汽车研究所把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型卡车部、轻型卡车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品种类对设计、试制、试验工作实行统一管理。

2、实行同步工程，改变过去接力棒式的工作程序。同步工程，又称并行工程，即对产品策划、开发及其相关过程（包括制造过程和支持过程）实施并行、一体化设计的一种系统化方法。比如，生产系统提前介入，严格按照现生产安排和组织新产品的试制，这样不仅保证了新车的试制进度和制造质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合；在工艺设计的同时，组织进行工艺装备和非标设备的设计和制造；对制造周期长的工件，在模具设计还没有完成时，就先画出毛坏图，派专人订购模具毛坏进行相加工,使模具生产周期大幅度缩短。

3、质量管理向研发领域延伸，抓好投产前的质量控制。在确定新产品投产进度时，就规定新产品投产前的质量目标；把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，认真分析用户反馈回来的产品质量问题，对发生频次较多的问题立即组织质量攻关，并把成果列人新产品的设计和工艺方案；新产品试制工作全部列入质量管理体系和Audit评审体系,严格把好投产前的质量关;按照公开招标、择优选点的办法选好配套企业,对有问题的配套企业进行整顿,强化配套产品的质量控制。

(五)搞好班组建设,开展群众性的改善活动.

坚持以人为本，广泛调动职工的"主人翁精神"，参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。其主要做法有以下四方面：

1、开展班组升级达标活动。活动之初，以健全管理基础工作为内容，制定了《班组工作条例》。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为"上条例班组"。此后在"上条例班组"中又加上了"自控班组"和"信得过班组"。以开展质量"三自一控"为重点，以"信得过班组"为最高档次，开展了"创三组"的升级达标活动。

"创三组"标准大致包括：是否开展QC小组活动，有无当年成果，是否开展班组质量活动日，是否坚持质量改进活动和杜绝批量质量事故、责任返修品作为否决项目；连续一年逐月完成各项经济技术指标(含产量、质虽、品种、成本和劳动生产率)，坚持文明生产，坚持学习技术与质量管理，坚持正确使用并精心维护设备；掌握本岗位应知应会、三熟悉（工艺、标准、检测）；坚持贯彻工艺纪律,执行三按(按图纸、按工艺、按标准规程)加工；尊重检查员，对质量负责，出了质量问题做到三不放过；发挥两长三员作用；达到班组上条例和自控班组的全部条件；自控工人占班组总数90%；有合理化建议，有质量内控标准及深化工艺项目；做到自检、自分、自盖工号和控制不良品流向下一道工序的"三自一控",等等。

随着精益生产理念的逐步深入，一汽又在"创三组"的基础上增加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次，精益班组的标准，除了生产和质量目标外，还突出了培养一专多能的多面手，并广泛开展群众性改善活动。

2、开展群众性改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间一个变800吨为80吨的故事中开展起来的。过去有个观念：工人生产的半成品越多对企业的贡献就越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，这里的铸件库存一度高达800吨，用5吨载重汽车能装满160辆。该车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的库存是浪费，这些堆放在车间里的铁山，长年占用企业资金达150万元，它们正是造成企业效益低下之源。灰清车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间的设备布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，实现了全车间工作不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌。还使在制品从800吨减少到80吨，资金占用降至15万元，生产能力提高了一倍。他们的经验在全公司推广后，围绕如何消除无效劳动，减少和杜绝浪费，形成了一个群众性改善活动的高潮。

3、开展业务知识和操作技能的学习和训练。一汽通过有组织、有地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手，逐步实现了本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改善,从而解决了因劳动分工过细所造成的管理障碍，提高了生产效率，也使工人的才智得到了充分的发挥。

工人的培训工作一般由车间自己组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。集团公司下属的技工学校和团委联台举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青工进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。

比如，工具厂自推行精益生产方式以来，在挖掘人的潜能方而狠下功夫。首先在夹具二车间试行了一人多机操作，打破工种界限，允许跨工种作业，鼓励一人多能。过去培养一名操作工人需要2-3年时间，现在要求在几个月内就要熟练一门技术。因此，部分工人在开始试行时产生了"三怕"。怕自己现在的好工种换成坏工种，怕多学技术多挨累，怕个人收人受影响，一些管理干部产生了三担心：担心工人花了时问学不成技术，担心学成后顶岗作业的工时少，影响整个生产任务，担心苦、脏、累岗位没人愿意干。针对这些思想，工具厂及时制定了激励机制和制约机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出：凡参加多岗学习的职工，岗位工资和岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的,车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行朴偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作，按所干工时计奖金；在可能的情况下，尽量满足职工自选工种的愿望。该车间在制约机制上提出:限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同中，要求凡是50岁以下的职工，包括管理干部和车问办事员，都要具备一岗多能。

激励机制与制约机制的配套运行，促进了一岗多能活动的开展，职工们学得快、用得活.由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种间任务不平衡现象，充分发挥了工人智能和设备潜能，实现了均衡生产。

(六)流程改造,内部挖潜

1、为了达到少投入、多产出;快投入、快产出;边投入、边产出的目的，一些部门创造了许多行之有效的管理方法。比如，把单一品种的生产线改造成多品种混流的生产线，可以在同一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品；通过生产线的合理调整和实行小批量多频次生产等措施，腾出了大片生产场地和仓库面积；把形状简单、容易加工的零部件扩散给附属厂或协作厂，腾出高大的厂房生产复杂的、技术含量高的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又发挥自身的技术优势；在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要没备，自己制造设备节省了大量外汇。

2、实践配套产品直送工位的工作。长期实践证明，直送工位在减少资金占用、节约包装材料和储运费用上都是非常有效的。如轮胎、钢板弹簧、蓄电池等资金占用较大的配套产品实行直送工位，节约资金占用2000多万元，对距长春（一汽本部所在地）较远的外地配套企业，一汽就与他们共建"一汽协作中转服务中心",实现由中心直送工位上工作的展开，为一汽改变生产模式,提高生产效率，树立"第一汽车"的国车品牌打下了坚实的基础。